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Vertriebsrecht

Kann man Kultur franchisieren – Chance oder Widerspruch?

In den vergangenen Jahren gab es immer wieder Projekte aus der Welt von Kunst und Kultur, welche im weitesten Sinne unter der Fahne von Franchising an weitere Standorte expandierten.

14.01.2014 Dr. Christoph Wildhaber

Wir gehen der Frage nach, ob man Franchising und Kultur eher als Chance sehen kann oder es als Widerspruch ablehnen sollte.

Von Bilbao nach New York

Wer kennt sie nicht, das Centre Pompidou oder das Guggenheim Museum? Wer war auf seiner Amerikareise nicht schon einmal im Hard Rock Cafe oder welcher Musikliebhaber hat nicht schon vom Montreux Jazz Festival gehört? Diesen Projekten gemeinsam ist, dass sie international tätig sind. Die Betreiberstiftung der Guggenheim Museen führt in New York, Venedig und Bilbao bekannte Formen der Guggenheim Museen. Das Centre Pompidou hat einen zweiten Standort (neben Paris) in Metz eröffnet und verzeichnet dort grossen Besucherzuspruch. Das Hard Rock Cafe betreibt zurzeit in 55 Ländern an 175 Standorten Restaurants, Hotels und Casinos. Aktuell entwickelt sich aus dem Montreux Jazz Festival das Konzept «Montreux Jazz Cafe», das mittlerweile an verschiedenen Standorten, darunter auch am Gare de Lyon in Paris oder im Harrods in London auftritt. Jüngere Beispiele von internationalen Kulturprojekten sind das Kurzfilmfestival Shnit, das zeitgleich an sieben Standorten weltweit Festivals durchführt oder die Fotogalerienkette Lumas, die es an über 25 Standorten weltweit gibt.

Mechanismen des Franchisings

Kann oder darf man aus Kulturprojekten eine franchisierte oder zumindest franchiseähnliche «Kette» entwickeln? Zur Beantwortung dieser Frage ist es hilfreich, sich an die Mechanismen von Franchising zu erinnern und sich zu fragen, was ein Unternehmen motiviert, ein Geschäftsmodell mittels Franchising weiterzubringen.

Wer franchisiert, ist von folgenden Faktoren überzeugt:

  • Einheitliches Auftreten. Mit einem einheitlichen Auftreten unter gemeinsamer Marke will man seiner Zielgruppe eine prononcierte Botschaft ganzheitlich näherbringen.
  • Operational Excellence. Ein franchisiertes Unternehmen ist davon überzeugt, gemeinsam über geeignete Plattformen, welche dem Erfahrungsaustausch dienen, effizient und effektiv am Markt agieren zu können.
  • Systematik. Franchiseunternehmen steigern ihre Effizienz durch systematisches Arbeiten und den Einsatz von Innovation zum Nutzen aller.

Wer franchisiert, muss sich namentlich mit drei wichtigen Themen befassen (gerade internationalen):

  • Zielgruppe. Kunden sind oft unterschiedlich, haben verschiedene Erwartungen, auf die man in der Lage sein muss, einzugehen. Je stärker die erforderlichen Anpassungen, desto herausfordernder ist es, ein solches Geschäftsmodell überhaupt zu franchisieren.
  • Mitbewerber. Man muss das Wettbewerbsumfeld kennen. Es gilt sich abzugrenzen, ein Profil zu entwickeln.
  • Sprache und Mentalität. Franchiseprojekte leben von möglichst einheitlichen Kommunikationsstrukturen, die am Zielmarkt umgesetzt werden sollen. International sind Sprache und Mentalitätsunterschiede zu bedenken.
Hard Rock Cafe

Das Hard Rock Cafe betreibt zurzeit in 55 Ländern an 175 Standorten Restaurants, Hotels und Casinos

Stehen Kulturaktivitäten und Franchising im Widerspruch?

Kultur wird oftmals als Non-Profit-Aktivität verstanden. Selten werden Kulturaktivitäten als gewinnstrebige Geschäftstätigkeit entwickelt – wenn man einmal von der Unterhaltungsindustrie absieht.

Demgegenüber steht Franchising im Ruf, ein gewinnorientieres Unternehmensmodell zu sein. Franchisegeber wollen ihr Know-how rentabilisieren und ihre Produkte über eine Vielzahl von selbstständigen Verkaufspunkten absetzen. Franchisenehmer streben unternehmerischen Erfolg durch Nutzung eines erprobten Geschäftskonzeptes an.

Kultur findet im Umfeld von Kunst und Künstlern statt. Diese Welt ist getrieben von der Entwicklung neuer Ideen, Spontaneität und zuweilen dem Genialen. Ist dies ein Widerspruch zu Franchisetypischem wie Richtlinientreue, Guidelines, Einheitlichkeit und systematischem Vorgehen? Kann der Spagat zwischen künstlerischer Innovation und einheitlicher Multiplikation gelingen?

Besinnt man sich aber darauf, dass Multiplikationsstrategien wie Franchising darauf bauen, dass (i) die Beteiligten selbstständig und engagiert agieren, (ii) Innovation nicht primär ein Privileg der Systemzentrale sein soll, sondern vielmehr Ergebnis von Erfahrungsaustausch darstellt und (iii) Franchising typischerweise auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist und damit eine dynamische Entwicklung und Anpassung an ein verändertes Marktumfeld geradezu einen Schlüsselfaktor darstellen, dann sind dem Prinzip nach auch Kulturprojekte dergestalt multiplizierbar.

Bei «franchisierten» Kulturprojekten wird es nicht darum gehen, die Innovationskraft des Künstlers in Systemrichtlinien zu zwängen und ihm zu nehmen, was das Projekt möglicherweise ausmacht. Die «um die Kulturaktivität herum» bestehenden Aufgaben kann man aber durchaus systematisieren, damit sich die mit dem Kernprodukt «Kultur» befassten Personen auf das Wesentliche konzentrieren und entlastet werden können. Im Kulturmarkt kann das möglichweise bedeuten, dass folgende franchisierten Mechanismen angedacht werden könnten:

  • Aussenauftritt/Marketing des Brands
  • Vereinheitlichung und damit Vereinfachung eines Rahmenprogramms (etwa im Bereich Merchandise oder Restauration)
  • Kernelemente im Bereich Qualitätssicherung (etwa Festlegung eines Code of Ethics, Richtlinien für eine Jurierung etc.)
  • Plattform im Bereich Innovation über Beiräte, Boards etc.

Es gilt allerdings zu bedenken, dass bei Kulturprojekten, welche sich stark auf eine Person konzentrieren, diese «Persönlichkeit» an verschiedenen Standorten dargestellt werden müsste. Eine gewisse Abstrahierung dürfte deshalb unvermeidbar sein, wenn man personell geprägte Kulturprojekte multiplizieren will. Gelingt dieser Ansatz, dann wird man von den typischen Vorteilen einer franchisierten Multiplikation im Gegensatz zu eigenen Aktivitäten an verschiedenen Standorten (Filialisierung) profitieren können. Viel mehr Chance also als Widerspruch.

Dieser Artikel erschien erstmals in Marketing & Kommunikation 1/2014.

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